ترسية المشاريع في أزمة تتفاقم مع تسليم المشروع لمقاول من الباطن

طرق ترسية المشاريع تحتاج الى اعادة نظر ووكالة تصنيف المقاولين تحتاج الى تفعيل اكبر وتحتاج الى خبراء والى دعم مادي حتى تقوم بوظيفتها وتحقق اهدافها كما ينبغي، كما دراسة الوضع المادي للشركات قبل الترسية وبنود العقد المتعلقة بتسليم المشروع لمقاول من الباطن تحتاج الى اعادة نظر كذلك

ترسية المشاريع مشاكل مزمنة في عالم صناعة التشييد، ايجاد حلول لها، تتناسب مع واقع المقاولين وواقع الاجراءات والقوانين والذين ينقصهما الكثير من التطوير، يعتبر صعبا اذا ما استمر التكسر في العلاقات وعدم تظافر الجهود لهدف خدمة المال العام

الكثير من الشركات العملاقة اتجهت الى عدم اعتماد تصنيف المقاولين المعتمد من وكالة تصنيف المقاولين التابع لوزارة الشؤون البلدية والقروية والاكتفاء به كمدخل لبداية عملية تأهيل المقاولين لديهم، والسبب ان التصنيف واجراءاته وما نتج عنه في السنوات الماضية لا يعتبر محفزا قويا للمؤسسات والشركات لاعتماده.

فتارة تشوبه الكثير من الاتهامات، وتارة عدم المصداقية واخرى التعقيد .. خلاف ان الاسس التي قام عليها تتطلب زيارات ميدانية للمقاولين الراغبين في التصنيف ومتابعتهم للوقوف على امكانياتهم ولكن للاسف الظاهر انه من الصعب بمكان عمل هذا الجهد بشكل مركزي ومن ادارة ليس لديها فروع في المناطق والامكانيات محدودة

يقولون اذا اردت ان تطاع فالطلب المستطاع، هل تنطبق هذه المقولة على وكالة تصنيف المقاولين، هل الحل هو طلب مبلغ مالي من طالب التصنيف او اخذ نسبة من قيمة المشاريع التي يقوم بها لصالح تطوير الوكالة (ربما تكون النسبة 0.001% او اقل او اكثر؟ وهل يأمن المقاولين الانصاف والنزاهة عند التقييم؟ وهل يمارس المقاولين اخلاق المهنة عند التقديم ويبتعدوا عن الاغراء والرشوات وخلافها؟

كيف نصل الى الحل؟ هل علينا ان نلجأ الى الجواب الذي ملينا تكراره وهو التوعية والتوعية والتوعية؟ هل نجعل خلف كل رقيب رقيب؟ هل نأتي بفريق محايد يقوم بالعملية ويكون خلف الستار ومن في الواجهة لا يعلموا بمن يقيم؟ هل نستخدم التعمية على المعاملة فالمقيم لا يعلم اي شركة هو يقيم ولا يعلم مع من يتعامل وبالتالي يكون التقييم موضوعي؟ هل نبني قواعد ثابتة للتقييم ونستخدم الحاسوب للوصول الى الحيادية؟

كل ما سبق تساؤلات من بين ثناياها قد نصل الى الحل … ولكن هل هناك من يتبنى هذا المشروع ويدعمه لدى الوزارة المعنية؟

استكمال موضوع تقييم اداء ادارة الاعمال والمشاريع بالشركات السعودية

استكمالا للموضوع
الثاني: تقييم الشركات الكبيرة
الشركات الكبيرة عاصرت الكثير من المشاريع وتكونت لديها خبرة كبيرة وواسعة في مجال إدارة أعمالها وإدارة مشاريعها، كما أنها تحاول الاستمرار في السباق وجني الأرباح
كما أنني أرى جزء كبير من الاحترافية التي تكلمت عنها في الموضوع أعلاه موجود، إلا أن ما ينقصها هو الارتقاء بمستوى التكامل بين عمليات إدارة المشاريع من تخطيط وتنظيم وإتباع الإجراءات بالإضافة إلى ميكانيكية التسجيل وحفظ المعلومات والتوصيف الوظيفي و الهيكل إداري للشركة والهيكل إداري لمشاريع الشركة و آلية التقارير وتنظيم الصلاحيات وغيرها. العالم اليوم يتجه إلى هذه التكاملية بطرح برامج يطلق عليها
Enterprise Management systems
فهنا مستوى النضج يصبح مرتفع وبالتالي سحر التكامل لابد من ان يكون متواجد.
هناك سعي من قبل هذه الشركات إلى العمل في بيئة محترفه وبالتالي نجد هناك دليل ادارة المشاريع للشركة وكتيبات عن الخطوات الإجرائية لبعض المهام ونشرات دورية تثقيفية وبرامج تدريبية وغيرها، الا ان تحقيق هذه البيئة بالشكل المثالي هو التحدي الحقيقي لمثل هذه الشركات.
وبالتالي تجد هذه الشركات تحاول أن تجعل من مبادئها جزء لا يتجزأ من سلوكيات موظفيها وهنا قمة التحدي
المثالية دائما ما تكون صعبة المنال إلا أن جهود هذه الشركات واضحة في الاقتراب من هذه المثالية، صحيح هناك الكثير من المسائل الجدلية حول إستراتيجيتها ووسائل تطبيق هذه الإستراتيجية إلا انه على اقل تقدير الإستراتيجية موجودة وكما نعلم كلما كبر حجم العمل كلما كانت الحاجة إلى الإستراتيجية اكبر، كما انه هناك خلاف في مسائل التطوير للشركة وكثرة تقطع العمل على البرامج التطويرية واستهلاكها لوقت طويل وغيرها
ما يقتل العمل الاحترافي في مثل هذه الشركات هو تكسر العلاقات بين الأقسام، أو التنافس الغير مبرر ما بين الأقسام داخل الشركة الواحدة، فوظيفة كل قسم من الطبيعي أن تبنى على أساس مصلحة الشركة أولا ثم المشروع ولكن هذا لا يعني أن القسم يعتبر المشروع “فيروس” يحاول اختراق الشركة وبالتالي يحاول أن يستخدم جميع برامج الحماية ضد هذا المشروع حتى يحد من اختراقه.
المشاريع هي عصب هذه الشركات وبالتالي زيادة المرونة في التعامل معها مطلب رئيس مع الحفاظ على وسائل للتحكم بهذه المشاريع.

أخيرا مفاتيح تحديد مستوى الأداء وتقييم أداء الشركة بشكل دوري ومن قبل استشاري مستقل يعتبر مطلب أيضا للوقوف على مستوى أداء الشركة ثم النهوض بها وتصحيح الأخطاء.

هل هي شعارات فقط؟؟؟

الشعارات والمبادئ التي يؤمن بها الشخص والمستقاه أثناء فترة دراسته، تلك الفتره التي يحلم فيها الشخص بالمستقبل والتي يخطط لها في ضوء مجموعه من المبادئ والشعارات الاخلاقية والمهنية، يصعب عليه التقيد بها ويجد نفسه مرغما على تغييرها.

تغيير المبادئ والاسس الاخلاقية في فن التعامل بسبب وطئة الواقع والاستسلام له لهو من اصعب الامور على النفس، ولكن الحياة لا ترحم.

لماذا فكرة الاصطدام بالواقع في الغالب تكون مؤلمة؟ لماذا وصل بنا الحال الى هذا الحظيظ من التعامل السيئ؟ لماذا الخيارات لا تكون لنا وانما نكون مرغمين على تقبلها؟

اسئلة تدور في خاطري هذه الايام والى ان اجد لها جوابا سؤوافيكم به.

متى نقول لا؟؟

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

عودة … والعود احمد

 اعزائي القراء الكرام

متى نقول لا؟؟

حقيقة يخجل الشخص ان يكون بعد فترة من معاصرة الحياة، واختبار حلاوتها ومررتها، ومسايرة رفقائها، والكي بنار استغلالها، والاستظلال بظل استثمارها، يخجل ان يقول لا ويجعلها مدوية

لا .. دائما ما تكون عنيدة، محفوفة بالمخاطر، لسبب بسيط الا وهو انها قرار بعكس ما يراد، وصرخة تغني عن الاستطراد. هي كما هي لا يجملها معلل، ولا يربكها محلل. هي الرد كاملا

 فلما التلعثم في قولها، ولم التبرير ما بعده. اليست هي كامله …. الواقع يقول عكس ذلك

فالقليل من يقبلها وحيده، والكثير من يريدها بحاشيتها من المقدمات والختام. لانه يريد من يسهل عليه قبولها، فهو يثمن ويقدر حاشيتها اكثر منها. ولذلك لا يريد سماعها وحيده

   

تقييم أداء ادارة الاعمال والمشاريع لدى الشركات في السعودية

بسم الله الرحمن الرحيم
أثناء طريقي من الدمام إلى الاحساء مع صديقين لي لتلبية دعوة تناول الإفطار (رمضان) لدى احد الأصدقاء، سأل أحد الأصدقاء (وهو عضو هيئة تدريس بجامعة سعودية وهو مشرف على نيل درجة الماجستير في إدارة الأعمال من جامعة بريطانية) سؤال في غاية الأهمية وهو ما مستوى إدارة الأعمال والمشاريع لدى الشركات في السعودية؟ واستطرد في سؤاله منوهً أن هناك مقولة تقول إن مستوى ممارسة إدارة الأعمال والمشاريع في الشركات السعودية متدني جدا جدا بالمقارنة بالشركات العالمية، فما صحت هذه المقولة؟

طبعا أجبته من وجهة نظري الشخصية بقولي التالي: (طبعا من الصعب الالتزام حرفيا بما قلت، ولكن هذا هو بتصرف وبأسلوب مقالي)

من خلال تجربتي الشخصية الناتجة من العمل في شركة صغيرة إلى متوسطة الحجم ثم العمل في شركة عملاقة، ومن خلال بعض القراءات والنقاشات مع زملاء وأصدقاء وأصحاب رأي وفكر وعلاقة بهذا الموضوع أستطيع أن اقسم تقييمي إلى قسمين رئيسين/
الأول: تقييم الشركات الصغيرة إلى متوسطة الحجم
أولا: هذه الشركات –وبكل وضوح- بنقصها الاحترافية في ممارسة إدارة الأعمال وممارسة إدارة المشاريع على حد سواء. وهذا يقودنا إلى الخوض في مسألة الاحترافية في هذين الحقلين، وباختصار شديد نقول أن الاحترافية هي عكس العشوائية والسير كيفما اتفق، الاحترافية تلامس حس التخطيط والتنظيم وإتباع الإجراءات المقننة والموحدة بل لا تكتفي بملامسته فقط وإنما تحث دائما وتشدد على تطبيقه.
وهنا يبرز أهمية تقييم هذه الشركات من جانب توفر ممارسة التخطيط والتنظيم وإتباع الإجراءات بالإضافة إلى توفر ميكانيكية التسجيل وحفظ المعلومات ووجود التوصيف الوظيفي ووجود هيكل إداري للشركة واضح المعالم ووجود هيكل إداري لمشاريع الشركة ووجود آلية التقارير وتنظيم الصلاحيات …الخ، نعم كل هذه الجوانب وان كانت تخال للبعض من أن معظم ما ذكر قد لا يتناسب مع حجم الأعمال والمشاريع للشركات الصغيرة بشكل خاص وبشكل نسبي للشركات متوسطة الحجم، إلا أنني أرى أن هذه الأدوات الإدارية مهمة بل ضرورة لنجاح أي شركة، ليس بالضروري وجود الأداة ذاتها وإنما وجود الفكرة التي نبعت من خلالها هذه الأداة أو تلك.
فمثلا أداة التخطيط، هي نابعة من فكرتين رئيسين: فكرة عدم إحراج الشركة في المستقبل، وفكرة رسم خريطة الطريق إلى الهدف. فعند تقييمنا لمستوى أداء الشركات اتجاه هذه الأداة نستطيع القول من لا يتوفر لديه أداة التخطيط التي تساعده على استشراف المستقبل والاستعداد له ولم تتركز في ذهنه فكرة استشراف المستقبل والتخطيط له، فقد أفتقد إلى عنصر مهم جدا من عناصر الاحترافية. وهكذا يمكن لنا النظر في كل عنصر من عناصر الاحترافية المذكورة أعلاه والتفكر فيه ثم تقييم أداء الشركات اتجاهه.
وبعد تحليلي لعناصر الاحترافية وصلت إلى النتيجة المذكورة أعلاه وهي “أن هذه الشركات –وبكل وضوح- بنقصها الاحترافية في ممارسة إدارة الأعمال وممارسة إدارة المشاريع على حد سواء.” فتطبيق جوانب التخطيط والتنظيم وإتباع الإجراءات و توفر ميكانيكية التسجيل وحفظ المعلومات ووجود التوصيف الوظيفي ووجود هيكل إداري للشركة واضح المعالم ووجود هيكل إداري لمشاريع الشركة ووجود آلية التقارير وتنظيم الصلاحيات …الخ هي معدومة في هذه الشركات إلا القليل جدا منها وفي أحسن الأحوال هي موجودة ولكن بشكل بدائي جدا أو لا يحمل صفة التكاملية (يعني متكسر).
ثانيا: هذه الشركات سيطرت عليها عمليات تسيير أعمالها ومشاريعها حتى أصبح مديريها منكبين على قضايا تسييرها ونسو او تناس واو على اقل تقدير سوِّفوا في النظر إلى القضايا التطويرية للشركة.
التركيز في اغلب الأوقات يكون على العائد المادي السريع (قصير الأجل) واستثمارات الشركة توجه إلى الاستثمارات ذات العوائد السريعة وفي نفس الوقت هناك توجه إلى الاستثمارات ذات التوجه إلى خفض رأس المال المبدئي إلى أقصى درجة مع إهمال التكلفة الكلية لحياة المشروع. لأن مثل هذه الشركات تعاني بشكل مستمر من “فوبيا” السيولة، صحيح إن “الكاش” ملك، إلا أن إدارة السيولة والكاش أكثر أهمية من وجوده. ولذلك نجد أساليب غريبة عجيبة لتوفير السيولة للشركة، منها التأخر في صرف رواتب الموظفين، وتأخير دفع المستحقات والالتزامات المالية على الشركة قدر المستطاع، والإيحاء للموظفين دائما بأن الشركة صارمة جدا في قضايا المدفوعات وان إجراءات الصرف يجب إن تدقق مرارا وتكرارا …الخ من الأساليب التي قد يكون ظاهرها ايجابيا وإنما لها انعكاسات سيئة جدا على احترافية إدارة الأعمال وإدارة المشاريع وبالتالي سلبية بالتدرج التطويري للشركة.
ثالثا: هناك نوع من التركيز على خفض تكاليف ومصروفات الشركة بشكل مبالغ فيه، وهذا يأتي بأشكال متعددة منها تقليل عدد الموظفين إلى الأقل من العدد الطبيعي الذي يتطلبه العمل، واستخدام طريقة تشكيل فرق العمل على أساس الوظيفة أكثر من تشكيل فرق العمل على أساس المشروع من دون النظر إلى حاجة وظروف أعمال الشركة ومشاريعها. فتشكيل فرق العمل على أساس الوظيفة حتما يوفر المصاريف ولكن يثقل على كاهل الموظف فنجده يتحمل أعباء أكثر من مشروع في نفس الوقت وبالتالي يفقد التركيز والإنتاجية العالية. وهذا يجعل موظفين الشركة في اغلب الأوقات تحت ضغط عمل لكثرة الأعباء عليهم وبالتالي لا تجد مثل هذه الشركات متسعا من الوقت لدراسة مشاريع جديدة أو التخطيط للمستقبل أو التفرغ لعمليات تنظيمية تطويرية للشركة.
طبعا من الغريب والذي قد يوحي بشيء من التناقض هو أن جزء من هذه الشركات تركز على البهرجة لمقر الشركة أن صح التعبير فكلما كانت الشركة توحي بأنها شركة كبيرة وعريقة كلما وثق المتعاملون معها بها، في ظل غياب التقييم الصحيح للشركة من قبل المتعاملين معها.
رابعا: هناك نمو واضح في أعمال هذه الشركات، فالمشاريع متوفرة بكثرة والفرص متاحة والشركات الكبيرة هي في أمس الحاجة إلى الشركات الصغيرة والمتوسطة للمشاركة معهم في تنفيذ المشاريع. حيث أن كثرة المشاريع جعلت هناك عجز في الكوادر البشرية لدى الشركات الكبيرة وأصبحوا يبحثوا عن من يشاركهم ويتعاون معهم. إلا أننا نجد بشكل نسبي أن ما يطبق اتجاه المقاول الرئيسي من ضغوطات وعقود إذعان تتكرر ولكن على مستوى المقاول الرئيس مع مقاول الباطن.

الثاني: تقييم الشركات الكبيرة
إن شاء الله سأكتب عنها لاحقا

الرجاء من لديه الخبرة العلمية والعملية عن موضوع الهيكل التنظيمي المثالي و الأقسام المثالية الواجب توفرها في شركة مقاولات درجة اولى ابنية , وهل يوجد كتب أو مواقع انترنت مفيدة في هذا المجال .

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
الاخ العزيز…..اتمنى ان اوفق في الاجابة على سؤالك

إيجاد الهيكل التنظيمي المثالي والمناسب هو احد العمليات الهامة والصعبة الذي يواجهها الفريق الاداري لاي منظمة. حيث ان هذا الهيكل سوف يؤثر بالتأكيد على الاسلوب الاداري للمنظمة في جميع تعاملاتها.

للتطرق لهذا الموضوع تحديدا بما يختص بشركات المقاولات….فهناك ضرورة قصوى لفهم تشكيلة صناعة الانشاء وما تتطلبه من تدخل مجموعات اخرى في تنفيذى الاعمال الانشائية “مثل مقاولي الباطن” لانجاز مشروع انشائي ما. فالعلاقة التي سوف تنتج من هذا التدخل لابد ان تكون في الحسبان وان يكون مرتب لها وان تكون المنظمة على استعداد لاستيعابها والتعامل معها.

 Project Organisation structure بناء هيكل تنظيمي على اساس المشروع المنفرد غالبا ما يستخدم لصياغة الهيكل التنظيمي لهذه الشركات. من اهم مميزات هذا النوع هو زيادة الاتصال والمرونه للعاملين في المشروع. كما انه له ميزات عديدة لشركات المقاولات متعددة الاعمال ” مثل البناء الصيانه…الخ”. كما ان الحديث حول طرز اخرى من التنظيمات يطول حيث ان هذا الموضوع قد طرح في الساحة الاكاديمية من الاربعينيات وهناك العديد من المبادرات والقياسات والاطروحات التي تسعى الى الوصول الى التنظيم الامثل لشركة مقاولات معينة.

احد نتائج هذا المد الهائل من البحث هو ان التنظيم الامثل هو الذي يصل التقنية الحديثة, المهام, العامل البشري مع بعضهاما سواء بطريقة رسمية او شبه رسمية. كما ان من هذه النتائج هو ما اشار اليه منتزبيرج في تقريره 1979 بانه هناك طريقة منتظمة لدراسة هيكل المنظمة تبدأ بتكسير مهام المنظمة الى مجموعات ومن ثم تعيين قسم لكل مجموعه يتحكم في حجمه حجم المهام المترتبة عليه. وبذلك يبدأ اول تشكيل لهذا الهيكل ومن ثم تتكرر العملية على مستوى كل قسم حتى ينتج اقسام فرعية وهكذا. بعد ذلك تربط هذه الاقسام مع بعضها البعض على حسب سير العمل والدائرة التي يمر بها المشروع داخل المنظمة ذاتها. ومن هنا تتضح المسؤوليات ويبدأ التدرج في الصلاحيات مابين الاقسام.

وجود مثل هذه الانظمة لاينجح الى بوجود عوامل رئيسة تدفع هذا النظام الى النجاح مثال ذلك وجود ميكانية واضحة لعمل التقارير, وجود نظام الارشيف الذي يحفظ ويسجل تحركات المنظمة في كل مشاريعا, بناء فرق عمل او فريق عمل ثابت تمرس على النظام.

كما انه من الجدير بالذكر ان في مرحلة دراسة الهيكل التنظيمي للمنشأة لابد من الاخذ في عين الاعتبار لمسألة سلوكيات وخصائص المجتمع والبيئة التي تعمل بها المنشأة.

المراجع:
BRYSON, J., 1995, Strategic Planning for Public and Nonprofits Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers

BELOUT, A., GAUVREAU, C. AND PINTO, JK., 1988, Prescott JE. Variations in critical success factors over the stages in the project life cycle. Journal of Management, Vol.14 (1):5–18.

BELOUT, A. AND GAUVREAU, C., 2004, Factors influencing project success: the
impact of human resource management, international journal of project management, Vol. 22, 1-11

http://www.leanconstruction.org/pdf/…ngworkflow.pdf

http://www.constructingexcellence.or…lt.jsp?level=0

FRAME, J., 2002, The new project management, 2nd ed, San Francisco, Jossey-Bass.

GRINYER, P., 1972, Systematic Strategic Planning for Construction Firms, Building Technology and Management.

KUPRENAS, J., 2003, Implementation and performance of a matrix organization, International Journal of Project Management, Vol. 21, 51–62

KAST, F. AND ROSENZWEIG, J., 1985, Organisation and Management: A Systems And Contingency Approach, 4th ed., New York, McGraw-Hill Book Company

MINTZBERG, M., 1979, The Structuring of Organisations, London, Prentice Hall

Bageis, A (2004), Factor leading to Small Construction Company in Saudi Arabia, MSc dissertation

أتمنى ان اكون قد وفقت في الاجابة 

ما هي المنهجية في المقابلات الشخصية؟

الاخ الكريم .. لم توضح معلومات كافية عن طلبك .. فإليك وجهة نظر بشكل عام

اي مقابلة شخصية لها هدف، فإن كان الهدف هو البحث العلمي فيتطلب ذلك كتابة خطاب بإسم من تريد اجراء المقابلة معه او ذكر لمنصبه، يوضح فيه طلب المقابلة وطلب تحديد موعد لها ثم يوضح في الخطاب معلومات عن طالب المقابلة تتعلق ببحثة العلمي ودرجته العلمية، كما يوضح هدف البحث الرئيسي ثم هدف المقابلة. يفضل ان يكتب ملخص على شكل نقاط عن اهم نقاط الحوار.

قبل اجراءك للمقابلة لابد لك من ان تعرف التالي:
هناك انواع من المقابلات منها ما يلتزم بهيكل واضح من الاسئلة تكون مسبوقة الاعداد من قبل، ومنها ما تكون ذات هيكل رئيسي غير تفصيلي يعتمد على نقاط حوارية معينه سلفا.
كما انه هناك مقابلات الهدف منها اثراء موضوع البحث والكشف عن معارف كامنه حول موضوع البحث، كما انه هناك مقابلات الهدف منها تجميع معلومات محدده لغرض تدعيم البحث بآراء المحتصين.

كما يجب على الباحث ان يعرف كيف سيقوم بتحليل المقابلات هل سيتم تحليلها نوعيا او كميا. ولكل منهما خصائص في طرح السؤال واساليب معينة لاجراء المقابلة. وهذا مهم حتى تكون المقابلات مقبولة اكاديميا.

انصحك بقراءة المزيد حول عمل المقابلات الشخصية لغرض البحوث العلمية

العوامل المؤثرة في قرار قبول او رفض الدخول في مناقصات مشاريع التشييد

إن عدم تقديم عرض لمناقصة مشروع إنشائي يمكن أن ينتج عنه فقد فرصة جيدة لتحقيق ربح مضمون للشركة، و ربما فقد فرصة زيادة قوة وخبرة المقاول في عالم التشييد، كما انه قد ينتج عنه فقدُ فرصة كسب علاقات جديدة مع عملاء جدد، وخسارة الكثير من الفوائد والفرص التي تعود على مصلحة المنشأة.

 

وعلى النقيض فإن قرار الدخول في مناقصة لا تتناسب مع المقاول، ولا تتماشى مع طبيعة عمله وخبرة عمالته، أو غير منسجمة مع توجهات المنشأة الاستراتيجية قد ينتج عنه خسارة فادحة أو على اقل تقدير استهلاك غير مجدي للوقت والموارد والجهد، والتي يفترض ان يتم الاستفادة منها و إستثمارها في تحقيق مشاريع ذات فائدة أكبر للمنشأة، وتكون في نفس الوقت داعمة لتوجهاتها ومنسجمه مع نظرتها المستقبلية. كما قد يتسبب هذا القرار في عجز مالي للمنشأة، وقد يمتد هذا الى عجز في جل او أحد موارد المنشأة، سواءً كانت هذه الموارد تمثل المواد او المعدات او العمالة لدى المقاول، وبالتالي قد يتأثر سلبيا أداءه في مشاريعه الحالية و قد لا يتمكن من التقديم للمنافسة على مشاريع ومناقصات أخرى.

 توضح هذه المشاكلة أهمية إتخاذ قرار الدخول في منافسات او مناقصات جديدة للمنشأة في وقت مبكر وبشكل مرتبط بتحقيق استراتيجية المنشأة ومتماشي مع امكانياتها. كما ان البحث يناقش عملية صنع القرار، والذي يعد من القرارات الصعبة التي يجب أن يتخذها المقاول بجدية و إلتزام.

 هذا القرار يتصف بالتعقيد لتأثرة بعوامل داخلية وخارجية عديدة. وقد نتج عن مراجعة المراجع ذات الصلة التعرف على 94 عامل ذو تأثير على قرار الدخول في المناقصات بالنسبة للمقاول. كما ان البحث نتج عنه أهمية إدراك عمل تقييم أولي للمشروع قبل إلتزام المنشأة به، وذلك قبل اتخاذ قرار تسخير جزء من سيولة الشركة المالية وتسخير مواردها البشرية في تكملة اعداد ملف المناقصة.  

 هذا ملخص لورقة علمية تسلط الضوء على جزئية من بحث علمي جاري دراسته حاليا كمتطلب لنيل درجة الدكتوراه، يهدف الى تطوير إطار عملي علمي يمكن استخدامه كمساعد في عملية اتخاذ القرار الخاص بتقيم المناقصات والمشاريع الانشائية المعروضة على شركة المقاولات (الصغيرة والمتوسطة الحجم) في المملكة العربية السعودية. كما يساهم البحث في المشاركة في إثراء المعرفة المتوفرة عن عمليات تقييم المشاريع وأجندة إدارة المشاريع في الشركات الإنشائية.

أرجو المساعدة في اختيار موضوع لرسالة الدكتوراة فى ادارة المشاريع

اخي الكريم لتحديد موضوع البحث لدرجة الدكتوراه هناك عدة امور يجب على الباحث ان يبدا خطواته بالبحث منها .. اولها .. اذا كان الباحث قد حدد المشرف على رسالته فأول الخطوات هي النظر في مجال البحث ومواضيعه المهتم بها المشرف والذي يمكنه ان يتابع الاشراف على الرساله في هذه المواضيع ولايمكنه متابعنها في ماعدا ذلك.
في هذا الصدد يمكن للباحث مراجعة بحوث المشرف مراجعه سريعه ويحدد المواضيع الذي يهتم بها الباحث المشرف ثم يختار من بينها او في احد تفرعاتها ما يناسبه وما يجد في نفسه ميل اتجاهه. مع مراعات امكانية عمله لهذا البحث وما يشمله من جمع معلومات ودراسات سابقه موجوده في المجال لكي لا يخسر وقت وجهد في موضوع يكون اما قليل المعلومات جدا لدرجة ان الباحث لا يمكن له تجاوز هذه النقطة، او انى يكون البحث قد استهلك في مجال البحث ولا يمكن للباحث اضافة الجديد فيه. ثانيا اذا كان الباحث لم يحدد المشرف والامور في بداية بدايتها فالامر هنا يختلف والطرق الموصلة الى اختيار موضوع البحث تختلف باختلاف الاشخاص وطريقة تفكيرهم والافضلية التي يمارسونها في حل المشاكل عموما.
فهناك من يفتش عن المشرف اولا ثم يبدأ ماذكرته اعلاه.
ومنهم من يبحث عن الموضوع اولا ثم يبحث عن المشرف الذي يمكنه الاشراف على هذا الموضوع.عموما … مواضيع البحث في ادارة المشاريع لاتخلوا من طريقتين رئيستين وهما
اولهما: النظر في الجهة المستفيده من البحث والنظر فيما يمكن ان يطوره الباحث لهذه الجهة والتي غالبا ما تكون احد الجهات التالية:
1- الجهة المشرعة ( وهي الجهة المنظمة لقطاع التشييد) فالباحث ينظر في كيفية تطوير اداءها وكيف له ان يسهل من مهمتهم، كما ينظر في المشاكل المتعلقة بأدائهم ثم يفكر في طرق لحل هذه المشاكل.
2- العميل (الجهو المالكة للمشروع) فالباحث ينظر الى دور العميل في عمليات ادارة المشاريع وينظر الى سبل تطوير هذه العلاقة، وكيف له من ان يعرف المشاكل المتعلقة بهم واثر هذه المشاكل على اداء المشروع او اداء الجهات الداخلة في المشروع. ومن ثم يحاول تطوير دورهم.
3- الجهة المشرفه على المشروع (الاستشاري المشرف،او الجهة الحكومية المشرفه على المشروع) وهنا ينظر الباحث الى سبل تطوير اداء الاشراف وتطوير تقنياته وأدواته واجراءات الاشراف. البحث عن مشكله في هذا الصدد مهم ومن ثم وزن ثقل هذه المشكلة وبحث اسبابها ومسبباتها يكون المفتاح لبداية طريق بحث قوي ومهم.
4- المقاول (او الجهة المنفذه للمشروع) وهنا يبحث الباحث مشاكل المقاولين والمنفذين للمشروع وكيف له ان يطور من ادائهم ويساعدهم على تجاوز عقبات في ممارستهم لاعمالهم. ما هي الادوات المستخدمه وكيف له ان يطورها وما هي العقبات وكيف لهم ان يتجاوزوها …الخ. هذه جميعها نقاط بحث يمكن لاي باحث ان يبدأ منها.
5- هو الجمع بين كل ما سبق او لاجزاء منهالطريقة الثانية هي النظر في عمليات ادارة المشاريع والمقسمه على مراحل المشروع التالية:
المرحلة الابتدائية ، مرحلة التخطيط ، مرحلة التنفيذ ، مرحلة التحكم والاشراف ، مرحلة الاقفال
في كل من المراحل السابقة عدة عمليات لادارة المشاريع يمكن الرجوع الى كتب ادارة المشاريع لمعرفتها،
يبدأ الباحث بالنظر في كل من هذه العمليات ثم ينظر الى سبل الارتقاء بها وتحسين اداءها، وهذا يحتم عليه تعريف المشاكل في كل من هذه العمليات ثم تطوير ومعالجة حل لها.اتمنى ان اكون اوجزت المفيد والى الامام دائما 

اجابة على تساؤلك (عندى مؤسسة مقاولات صغيرة واريد كيفية الحصول على مشاريع صغيرة

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

حياك الله اخ متعب … الاخوة القراء ..

اتمنى لك التوفيق والنجاح دائما وابدا اخي الكريم … ليس هناك جواب سريع وانت اعلم الناس بذلك بحكم خبرتك في المجال، ولكن هناك عدة طرق ربما تساعد على حصولك على مشاريع منها تحديد استراتيجية للشركة ترتبط بشكل مباشر مع كيفية اختيار المشاريع. كما انها توضح المواصفات للمشاريع التي يمكن للشركة بالدخول في مناقصاتها، فكلما كان المشاريع المستهدفه من قبل الشركة واضحة لها، كلما استسهل على القائمين عليها السعي وراء هذه المشاريع حتى يتمكنوا من الحصول عليهاسوق المقاولات مليء بالمشاريع الصغيرة والكبيرة ويصعب على الشركات محاولة دراسة واعداد ملف المناقصات لكل هذه المشاريع، ولذلك محاولة التركيز على شريحة معينة من المشاريع يمكن ان تنتج مخرجات مرضية  

هذا باختصار شديد