استكمال موضوع تقييم اداء ادارة الاعمال والمشاريع بالشركات السعودية

استكمالا للموضوع
الثاني: تقييم الشركات الكبيرة
الشركات الكبيرة عاصرت الكثير من المشاريع وتكونت لديها خبرة كبيرة وواسعة في مجال إدارة أعمالها وإدارة مشاريعها، كما أنها تحاول الاستمرار في السباق وجني الأرباح
كما أنني أرى جزء كبير من الاحترافية التي تكلمت عنها في الموضوع أعلاه موجود، إلا أن ما ينقصها هو الارتقاء بمستوى التكامل بين عمليات إدارة المشاريع من تخطيط وتنظيم وإتباع الإجراءات بالإضافة إلى ميكانيكية التسجيل وحفظ المعلومات والتوصيف الوظيفي و الهيكل إداري للشركة والهيكل إداري لمشاريع الشركة و آلية التقارير وتنظيم الصلاحيات وغيرها. العالم اليوم يتجه إلى هذه التكاملية بطرح برامج يطلق عليها
Enterprise Management systems
فهنا مستوى النضج يصبح مرتفع وبالتالي سحر التكامل لابد من ان يكون متواجد.
هناك سعي من قبل هذه الشركات إلى العمل في بيئة محترفه وبالتالي نجد هناك دليل ادارة المشاريع للشركة وكتيبات عن الخطوات الإجرائية لبعض المهام ونشرات دورية تثقيفية وبرامج تدريبية وغيرها، الا ان تحقيق هذه البيئة بالشكل المثالي هو التحدي الحقيقي لمثل هذه الشركات.
وبالتالي تجد هذه الشركات تحاول أن تجعل من مبادئها جزء لا يتجزأ من سلوكيات موظفيها وهنا قمة التحدي
المثالية دائما ما تكون صعبة المنال إلا أن جهود هذه الشركات واضحة في الاقتراب من هذه المثالية، صحيح هناك الكثير من المسائل الجدلية حول إستراتيجيتها ووسائل تطبيق هذه الإستراتيجية إلا انه على اقل تقدير الإستراتيجية موجودة وكما نعلم كلما كبر حجم العمل كلما كانت الحاجة إلى الإستراتيجية اكبر، كما انه هناك خلاف في مسائل التطوير للشركة وكثرة تقطع العمل على البرامج التطويرية واستهلاكها لوقت طويل وغيرها
ما يقتل العمل الاحترافي في مثل هذه الشركات هو تكسر العلاقات بين الأقسام، أو التنافس الغير مبرر ما بين الأقسام داخل الشركة الواحدة، فوظيفة كل قسم من الطبيعي أن تبنى على أساس مصلحة الشركة أولا ثم المشروع ولكن هذا لا يعني أن القسم يعتبر المشروع “فيروس” يحاول اختراق الشركة وبالتالي يحاول أن يستخدم جميع برامج الحماية ضد هذا المشروع حتى يحد من اختراقه.
المشاريع هي عصب هذه الشركات وبالتالي زيادة المرونة في التعامل معها مطلب رئيس مع الحفاظ على وسائل للتحكم بهذه المشاريع.

أخيرا مفاتيح تحديد مستوى الأداء وتقييم أداء الشركة بشكل دوري ومن قبل استشاري مستقل يعتبر مطلب أيضا للوقوف على مستوى أداء الشركة ثم النهوض بها وتصحيح الأخطاء.

تقييم أداء ادارة الاعمال والمشاريع لدى الشركات في السعودية

بسم الله الرحمن الرحيم
أثناء طريقي من الدمام إلى الاحساء مع صديقين لي لتلبية دعوة تناول الإفطار (رمضان) لدى احد الأصدقاء، سأل أحد الأصدقاء (وهو عضو هيئة تدريس بجامعة سعودية وهو مشرف على نيل درجة الماجستير في إدارة الأعمال من جامعة بريطانية) سؤال في غاية الأهمية وهو ما مستوى إدارة الأعمال والمشاريع لدى الشركات في السعودية؟ واستطرد في سؤاله منوهً أن هناك مقولة تقول إن مستوى ممارسة إدارة الأعمال والمشاريع في الشركات السعودية متدني جدا جدا بالمقارنة بالشركات العالمية، فما صحت هذه المقولة؟

طبعا أجبته من وجهة نظري الشخصية بقولي التالي: (طبعا من الصعب الالتزام حرفيا بما قلت، ولكن هذا هو بتصرف وبأسلوب مقالي)

من خلال تجربتي الشخصية الناتجة من العمل في شركة صغيرة إلى متوسطة الحجم ثم العمل في شركة عملاقة، ومن خلال بعض القراءات والنقاشات مع زملاء وأصدقاء وأصحاب رأي وفكر وعلاقة بهذا الموضوع أستطيع أن اقسم تقييمي إلى قسمين رئيسين/
الأول: تقييم الشركات الصغيرة إلى متوسطة الحجم
أولا: هذه الشركات –وبكل وضوح- بنقصها الاحترافية في ممارسة إدارة الأعمال وممارسة إدارة المشاريع على حد سواء. وهذا يقودنا إلى الخوض في مسألة الاحترافية في هذين الحقلين، وباختصار شديد نقول أن الاحترافية هي عكس العشوائية والسير كيفما اتفق، الاحترافية تلامس حس التخطيط والتنظيم وإتباع الإجراءات المقننة والموحدة بل لا تكتفي بملامسته فقط وإنما تحث دائما وتشدد على تطبيقه.
وهنا يبرز أهمية تقييم هذه الشركات من جانب توفر ممارسة التخطيط والتنظيم وإتباع الإجراءات بالإضافة إلى توفر ميكانيكية التسجيل وحفظ المعلومات ووجود التوصيف الوظيفي ووجود هيكل إداري للشركة واضح المعالم ووجود هيكل إداري لمشاريع الشركة ووجود آلية التقارير وتنظيم الصلاحيات …الخ، نعم كل هذه الجوانب وان كانت تخال للبعض من أن معظم ما ذكر قد لا يتناسب مع حجم الأعمال والمشاريع للشركات الصغيرة بشكل خاص وبشكل نسبي للشركات متوسطة الحجم، إلا أنني أرى أن هذه الأدوات الإدارية مهمة بل ضرورة لنجاح أي شركة، ليس بالضروري وجود الأداة ذاتها وإنما وجود الفكرة التي نبعت من خلالها هذه الأداة أو تلك.
فمثلا أداة التخطيط، هي نابعة من فكرتين رئيسين: فكرة عدم إحراج الشركة في المستقبل، وفكرة رسم خريطة الطريق إلى الهدف. فعند تقييمنا لمستوى أداء الشركات اتجاه هذه الأداة نستطيع القول من لا يتوفر لديه أداة التخطيط التي تساعده على استشراف المستقبل والاستعداد له ولم تتركز في ذهنه فكرة استشراف المستقبل والتخطيط له، فقد أفتقد إلى عنصر مهم جدا من عناصر الاحترافية. وهكذا يمكن لنا النظر في كل عنصر من عناصر الاحترافية المذكورة أعلاه والتفكر فيه ثم تقييم أداء الشركات اتجاهه.
وبعد تحليلي لعناصر الاحترافية وصلت إلى النتيجة المذكورة أعلاه وهي “أن هذه الشركات –وبكل وضوح- بنقصها الاحترافية في ممارسة إدارة الأعمال وممارسة إدارة المشاريع على حد سواء.” فتطبيق جوانب التخطيط والتنظيم وإتباع الإجراءات و توفر ميكانيكية التسجيل وحفظ المعلومات ووجود التوصيف الوظيفي ووجود هيكل إداري للشركة واضح المعالم ووجود هيكل إداري لمشاريع الشركة ووجود آلية التقارير وتنظيم الصلاحيات …الخ هي معدومة في هذه الشركات إلا القليل جدا منها وفي أحسن الأحوال هي موجودة ولكن بشكل بدائي جدا أو لا يحمل صفة التكاملية (يعني متكسر).
ثانيا: هذه الشركات سيطرت عليها عمليات تسيير أعمالها ومشاريعها حتى أصبح مديريها منكبين على قضايا تسييرها ونسو او تناس واو على اقل تقدير سوِّفوا في النظر إلى القضايا التطويرية للشركة.
التركيز في اغلب الأوقات يكون على العائد المادي السريع (قصير الأجل) واستثمارات الشركة توجه إلى الاستثمارات ذات العوائد السريعة وفي نفس الوقت هناك توجه إلى الاستثمارات ذات التوجه إلى خفض رأس المال المبدئي إلى أقصى درجة مع إهمال التكلفة الكلية لحياة المشروع. لأن مثل هذه الشركات تعاني بشكل مستمر من “فوبيا” السيولة، صحيح إن “الكاش” ملك، إلا أن إدارة السيولة والكاش أكثر أهمية من وجوده. ولذلك نجد أساليب غريبة عجيبة لتوفير السيولة للشركة، منها التأخر في صرف رواتب الموظفين، وتأخير دفع المستحقات والالتزامات المالية على الشركة قدر المستطاع، والإيحاء للموظفين دائما بأن الشركة صارمة جدا في قضايا المدفوعات وان إجراءات الصرف يجب إن تدقق مرارا وتكرارا …الخ من الأساليب التي قد يكون ظاهرها ايجابيا وإنما لها انعكاسات سيئة جدا على احترافية إدارة الأعمال وإدارة المشاريع وبالتالي سلبية بالتدرج التطويري للشركة.
ثالثا: هناك نوع من التركيز على خفض تكاليف ومصروفات الشركة بشكل مبالغ فيه، وهذا يأتي بأشكال متعددة منها تقليل عدد الموظفين إلى الأقل من العدد الطبيعي الذي يتطلبه العمل، واستخدام طريقة تشكيل فرق العمل على أساس الوظيفة أكثر من تشكيل فرق العمل على أساس المشروع من دون النظر إلى حاجة وظروف أعمال الشركة ومشاريعها. فتشكيل فرق العمل على أساس الوظيفة حتما يوفر المصاريف ولكن يثقل على كاهل الموظف فنجده يتحمل أعباء أكثر من مشروع في نفس الوقت وبالتالي يفقد التركيز والإنتاجية العالية. وهذا يجعل موظفين الشركة في اغلب الأوقات تحت ضغط عمل لكثرة الأعباء عليهم وبالتالي لا تجد مثل هذه الشركات متسعا من الوقت لدراسة مشاريع جديدة أو التخطيط للمستقبل أو التفرغ لعمليات تنظيمية تطويرية للشركة.
طبعا من الغريب والذي قد يوحي بشيء من التناقض هو أن جزء من هذه الشركات تركز على البهرجة لمقر الشركة أن صح التعبير فكلما كانت الشركة توحي بأنها شركة كبيرة وعريقة كلما وثق المتعاملون معها بها، في ظل غياب التقييم الصحيح للشركة من قبل المتعاملين معها.
رابعا: هناك نمو واضح في أعمال هذه الشركات، فالمشاريع متوفرة بكثرة والفرص متاحة والشركات الكبيرة هي في أمس الحاجة إلى الشركات الصغيرة والمتوسطة للمشاركة معهم في تنفيذ المشاريع. حيث أن كثرة المشاريع جعلت هناك عجز في الكوادر البشرية لدى الشركات الكبيرة وأصبحوا يبحثوا عن من يشاركهم ويتعاون معهم. إلا أننا نجد بشكل نسبي أن ما يطبق اتجاه المقاول الرئيسي من ضغوطات وعقود إذعان تتكرر ولكن على مستوى المقاول الرئيس مع مقاول الباطن.

الثاني: تقييم الشركات الكبيرة
إن شاء الله سأكتب عنها لاحقا

الرجاء من لديه الخبرة العلمية والعملية عن موضوع الهيكل التنظيمي المثالي و الأقسام المثالية الواجب توفرها في شركة مقاولات درجة اولى ابنية , وهل يوجد كتب أو مواقع انترنت مفيدة في هذا المجال .

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
الاخ العزيز…..اتمنى ان اوفق في الاجابة على سؤالك

إيجاد الهيكل التنظيمي المثالي والمناسب هو احد العمليات الهامة والصعبة الذي يواجهها الفريق الاداري لاي منظمة. حيث ان هذا الهيكل سوف يؤثر بالتأكيد على الاسلوب الاداري للمنظمة في جميع تعاملاتها.

للتطرق لهذا الموضوع تحديدا بما يختص بشركات المقاولات….فهناك ضرورة قصوى لفهم تشكيلة صناعة الانشاء وما تتطلبه من تدخل مجموعات اخرى في تنفيذى الاعمال الانشائية “مثل مقاولي الباطن” لانجاز مشروع انشائي ما. فالعلاقة التي سوف تنتج من هذا التدخل لابد ان تكون في الحسبان وان يكون مرتب لها وان تكون المنظمة على استعداد لاستيعابها والتعامل معها.

 Project Organisation structure بناء هيكل تنظيمي على اساس المشروع المنفرد غالبا ما يستخدم لصياغة الهيكل التنظيمي لهذه الشركات. من اهم مميزات هذا النوع هو زيادة الاتصال والمرونه للعاملين في المشروع. كما انه له ميزات عديدة لشركات المقاولات متعددة الاعمال ” مثل البناء الصيانه…الخ”. كما ان الحديث حول طرز اخرى من التنظيمات يطول حيث ان هذا الموضوع قد طرح في الساحة الاكاديمية من الاربعينيات وهناك العديد من المبادرات والقياسات والاطروحات التي تسعى الى الوصول الى التنظيم الامثل لشركة مقاولات معينة.

احد نتائج هذا المد الهائل من البحث هو ان التنظيم الامثل هو الذي يصل التقنية الحديثة, المهام, العامل البشري مع بعضهاما سواء بطريقة رسمية او شبه رسمية. كما ان من هذه النتائج هو ما اشار اليه منتزبيرج في تقريره 1979 بانه هناك طريقة منتظمة لدراسة هيكل المنظمة تبدأ بتكسير مهام المنظمة الى مجموعات ومن ثم تعيين قسم لكل مجموعه يتحكم في حجمه حجم المهام المترتبة عليه. وبذلك يبدأ اول تشكيل لهذا الهيكل ومن ثم تتكرر العملية على مستوى كل قسم حتى ينتج اقسام فرعية وهكذا. بعد ذلك تربط هذه الاقسام مع بعضها البعض على حسب سير العمل والدائرة التي يمر بها المشروع داخل المنظمة ذاتها. ومن هنا تتضح المسؤوليات ويبدأ التدرج في الصلاحيات مابين الاقسام.

وجود مثل هذه الانظمة لاينجح الى بوجود عوامل رئيسة تدفع هذا النظام الى النجاح مثال ذلك وجود ميكانية واضحة لعمل التقارير, وجود نظام الارشيف الذي يحفظ ويسجل تحركات المنظمة في كل مشاريعا, بناء فرق عمل او فريق عمل ثابت تمرس على النظام.

كما انه من الجدير بالذكر ان في مرحلة دراسة الهيكل التنظيمي للمنشأة لابد من الاخذ في عين الاعتبار لمسألة سلوكيات وخصائص المجتمع والبيئة التي تعمل بها المنشأة.

المراجع:
BRYSON, J., 1995, Strategic Planning for Public and Nonprofits Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers

BELOUT, A., GAUVREAU, C. AND PINTO, JK., 1988, Prescott JE. Variations in critical success factors over the stages in the project life cycle. Journal of Management, Vol.14 (1):5–18.

BELOUT, A. AND GAUVREAU, C., 2004, Factors influencing project success: the
impact of human resource management, international journal of project management, Vol. 22, 1-11

http://www.leanconstruction.org/pdf/…ngworkflow.pdf

http://www.constructingexcellence.or…lt.jsp?level=0

FRAME, J., 2002, The new project management, 2nd ed, San Francisco, Jossey-Bass.

GRINYER, P., 1972, Systematic Strategic Planning for Construction Firms, Building Technology and Management.

KUPRENAS, J., 2003, Implementation and performance of a matrix organization, International Journal of Project Management, Vol. 21, 51–62

KAST, F. AND ROSENZWEIG, J., 1985, Organisation and Management: A Systems And Contingency Approach, 4th ed., New York, McGraw-Hill Book Company

MINTZBERG, M., 1979, The Structuring of Organisations, London, Prentice Hall

Bageis, A (2004), Factor leading to Small Construction Company in Saudi Arabia, MSc dissertation

أتمنى ان اكون قد وفقت في الاجابة 

ما هي المنهجية في المقابلات الشخصية؟

الاخ الكريم .. لم توضح معلومات كافية عن طلبك .. فإليك وجهة نظر بشكل عام

اي مقابلة شخصية لها هدف، فإن كان الهدف هو البحث العلمي فيتطلب ذلك كتابة خطاب بإسم من تريد اجراء المقابلة معه او ذكر لمنصبه، يوضح فيه طلب المقابلة وطلب تحديد موعد لها ثم يوضح في الخطاب معلومات عن طالب المقابلة تتعلق ببحثة العلمي ودرجته العلمية، كما يوضح هدف البحث الرئيسي ثم هدف المقابلة. يفضل ان يكتب ملخص على شكل نقاط عن اهم نقاط الحوار.

قبل اجراءك للمقابلة لابد لك من ان تعرف التالي:
هناك انواع من المقابلات منها ما يلتزم بهيكل واضح من الاسئلة تكون مسبوقة الاعداد من قبل، ومنها ما تكون ذات هيكل رئيسي غير تفصيلي يعتمد على نقاط حوارية معينه سلفا.
كما انه هناك مقابلات الهدف منها اثراء موضوع البحث والكشف عن معارف كامنه حول موضوع البحث، كما انه هناك مقابلات الهدف منها تجميع معلومات محدده لغرض تدعيم البحث بآراء المحتصين.

كما يجب على الباحث ان يعرف كيف سيقوم بتحليل المقابلات هل سيتم تحليلها نوعيا او كميا. ولكل منهما خصائص في طرح السؤال واساليب معينة لاجراء المقابلة. وهذا مهم حتى تكون المقابلات مقبولة اكاديميا.

انصحك بقراءة المزيد حول عمل المقابلات الشخصية لغرض البحوث العلمية

أرجو المساعدة في اختيار موضوع لرسالة الدكتوراة فى ادارة المشاريع

اخي الكريم لتحديد موضوع البحث لدرجة الدكتوراه هناك عدة امور يجب على الباحث ان يبدا خطواته بالبحث منها .. اولها .. اذا كان الباحث قد حدد المشرف على رسالته فأول الخطوات هي النظر في مجال البحث ومواضيعه المهتم بها المشرف والذي يمكنه ان يتابع الاشراف على الرساله في هذه المواضيع ولايمكنه متابعنها في ماعدا ذلك.
في هذا الصدد يمكن للباحث مراجعة بحوث المشرف مراجعه سريعه ويحدد المواضيع الذي يهتم بها الباحث المشرف ثم يختار من بينها او في احد تفرعاتها ما يناسبه وما يجد في نفسه ميل اتجاهه. مع مراعات امكانية عمله لهذا البحث وما يشمله من جمع معلومات ودراسات سابقه موجوده في المجال لكي لا يخسر وقت وجهد في موضوع يكون اما قليل المعلومات جدا لدرجة ان الباحث لا يمكن له تجاوز هذه النقطة، او انى يكون البحث قد استهلك في مجال البحث ولا يمكن للباحث اضافة الجديد فيه. ثانيا اذا كان الباحث لم يحدد المشرف والامور في بداية بدايتها فالامر هنا يختلف والطرق الموصلة الى اختيار موضوع البحث تختلف باختلاف الاشخاص وطريقة تفكيرهم والافضلية التي يمارسونها في حل المشاكل عموما.
فهناك من يفتش عن المشرف اولا ثم يبدأ ماذكرته اعلاه.
ومنهم من يبحث عن الموضوع اولا ثم يبحث عن المشرف الذي يمكنه الاشراف على هذا الموضوع.عموما … مواضيع البحث في ادارة المشاريع لاتخلوا من طريقتين رئيستين وهما
اولهما: النظر في الجهة المستفيده من البحث والنظر فيما يمكن ان يطوره الباحث لهذه الجهة والتي غالبا ما تكون احد الجهات التالية:
1- الجهة المشرعة ( وهي الجهة المنظمة لقطاع التشييد) فالباحث ينظر في كيفية تطوير اداءها وكيف له ان يسهل من مهمتهم، كما ينظر في المشاكل المتعلقة بأدائهم ثم يفكر في طرق لحل هذه المشاكل.
2- العميل (الجهو المالكة للمشروع) فالباحث ينظر الى دور العميل في عمليات ادارة المشاريع وينظر الى سبل تطوير هذه العلاقة، وكيف له من ان يعرف المشاكل المتعلقة بهم واثر هذه المشاكل على اداء المشروع او اداء الجهات الداخلة في المشروع. ومن ثم يحاول تطوير دورهم.
3- الجهة المشرفه على المشروع (الاستشاري المشرف،او الجهة الحكومية المشرفه على المشروع) وهنا ينظر الباحث الى سبل تطوير اداء الاشراف وتطوير تقنياته وأدواته واجراءات الاشراف. البحث عن مشكله في هذا الصدد مهم ومن ثم وزن ثقل هذه المشكلة وبحث اسبابها ومسبباتها يكون المفتاح لبداية طريق بحث قوي ومهم.
4- المقاول (او الجهة المنفذه للمشروع) وهنا يبحث الباحث مشاكل المقاولين والمنفذين للمشروع وكيف له ان يطور من ادائهم ويساعدهم على تجاوز عقبات في ممارستهم لاعمالهم. ما هي الادوات المستخدمه وكيف له ان يطورها وما هي العقبات وكيف لهم ان يتجاوزوها …الخ. هذه جميعها نقاط بحث يمكن لاي باحث ان يبدأ منها.
5- هو الجمع بين كل ما سبق او لاجزاء منهالطريقة الثانية هي النظر في عمليات ادارة المشاريع والمقسمه على مراحل المشروع التالية:
المرحلة الابتدائية ، مرحلة التخطيط ، مرحلة التنفيذ ، مرحلة التحكم والاشراف ، مرحلة الاقفال
في كل من المراحل السابقة عدة عمليات لادارة المشاريع يمكن الرجوع الى كتب ادارة المشاريع لمعرفتها،
يبدأ الباحث بالنظر في كل من هذه العمليات ثم ينظر الى سبل الارتقاء بها وتحسين اداءها، وهذا يحتم عليه تعريف المشاكل في كل من هذه العمليات ثم تطوير ومعالجة حل لها.اتمنى ان اكون اوجزت المفيد والى الامام دائما 

اجابة على تساؤلك (عندى مؤسسة مقاولات صغيرة واريد كيفية الحصول على مشاريع صغيرة

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

حياك الله اخ متعب … الاخوة القراء ..

اتمنى لك التوفيق والنجاح دائما وابدا اخي الكريم … ليس هناك جواب سريع وانت اعلم الناس بذلك بحكم خبرتك في المجال، ولكن هناك عدة طرق ربما تساعد على حصولك على مشاريع منها تحديد استراتيجية للشركة ترتبط بشكل مباشر مع كيفية اختيار المشاريع. كما انها توضح المواصفات للمشاريع التي يمكن للشركة بالدخول في مناقصاتها، فكلما كان المشاريع المستهدفه من قبل الشركة واضحة لها، كلما استسهل على القائمين عليها السعي وراء هذه المشاريع حتى يتمكنوا من الحصول عليهاسوق المقاولات مليء بالمشاريع الصغيرة والكبيرة ويصعب على الشركات محاولة دراسة واعداد ملف المناقصات لكل هذه المشاريع، ولذلك محاولة التركيز على شريحة معينة من المشاريع يمكن ان تنتج مخرجات مرضية  

هذا باختصار شديد

إستكمال الرد على التساؤل أدناه

اول هذه العناصر هو وجود هيكل اداري مناسب للمؤسسة … من اصعب المهمات التي يواجهها مدير مؤسسة مقاولات هو تصميم هيكل اداري لمنظمته، ذلك الهيكل الذي يتناسب مع خصائص مؤسسته ويلائم طبيعة عملها. كما ان تصميم الهيكل الاداري يأتي على مستويين أولهما وكما اسلفت على مستوى المنظمة او المؤسسة ثم “وكلاهما مرتبطين ببعض” هيكل اداري لكل مشروع على حده. من المعروف ان طريقة وطبيعة عمل المؤسسة له اليد الطولى في تصميم هذا الهيكل، كما ان عوامل نجاح الشركة ونقاط قوتها لها تأثير عل هذا التصميم.في صناعة الانشاء وخاصة مؤسسات المقاولات، هيكل المنظمة لابد ان يتأثر بعدة عوامل منها طريقة التعامل مع مقاولي الباطن + الموردين. بالاضافة الى طبيعة عمل موظفي الشركة وخاصة المهندسين وكبار الاداريين.من اشهر الهياكل الادارية المستخدمه في تنظيم العمل الاداري في مؤسسات المقاولات وكما اوضح ذلك (Kuprenas, 2003) هو الاعتمادProject organization structure وهو ان يكون هيكل اداري لكل مشروع على حده .. ويتم تبادل الموارد البشرية فيما بينهم على حسب حاجة كل مشروع وذلك بالتنسيق مع مدراء كل كشروع مع الادارة المركزية للمؤسسة. هذا الخيار له من الايجابيات الكثير مثل ايجاد بيئة مركزه لكل مشروع، وسهولة التواصل بين اعضاءه، وسرعة اتخاذ القرار، كما انه يقلص الوقت والتكلفه في اجراء اجتماعات لمناقشة مشاكل او عوائق تواجه المشروع. والفائده الاكبر هي ان كل عضو من اعضاء الفريق يكون على اطلاع بما يدور حوله حول المشروع ويعرق الدوافع التي ادت الى الوصول الى اي قرار كان.
ولكن لا يسلم مثل هذا الهيكل من النقد والضعف في نقاط اخرى حيث انه يضعف الادارة المركزية ويضعف مصلحة المنظمه ككل في اتخاذ قرار اي مشروع .. بمعنى ان التركيز الزائد على المشروع ربما يفقد فريق العمل حساسية انتماؤهم لمؤسسة لها متطلبات تأثر على سير العمل بالمشروع.عادة ما يوصف صغار شركات المقاولات بعدم وجود نظام ميكانيكي واضح لكتابة التقارير عن المشاريع التي يقومون بها، وهذا النظام لها التأثير الكبير في الهيكل الاداري وهو مرتبط به ارتباطا وثيقا. ولذلك يجب مراعات هذا الامر حين تصميم هيكل ادارة المؤسسة. كما ان التقنية الحديثة والكوادر البشرية الموجودة في المؤسسة لها ذات التأثير.اخيرا خيارات الهيكل لابد لها ان لا تخلوا من ثقافة البلد والبيئة المحيطة بالعمل والمؤسسة على حد سواء، كما ان دورة المشروع وعملياته لابد من ان تكون واضحه من خلال النظر في هذا الهيكل.بعد التعرف على اهمية وجود الهيكل الاداري المناسب يأتي الدور على عنصر بناء فريق العمل .. وهذا ما سيأتي الحديث عنه لاحقا ان شاء الله تعالى………………………………والله اعلم 

اريد ان اعمل مؤسسة مقاولات ناجحة كيف ؟؟

بحكم انك لا تحب الاطالة … فسوف احاول ان اختصر قدر المستطاع … ولو ان هذا الموضوع يحتاج من التفصيل الشيء الكثير.
اولا لقد قمت ببحث بعنوان Factors leading to small construction company success in Saudi Arabia باللغة الانجليزية…. عوامل تقود شركات المقاولات الصغيرة الى النجاح في المملكة العربية السعودية ….. ومن تجربتي في هذا البحث سوف اقوم بالرد على استفساراتكتقول عزيزي .. وانا في الحقيقة اخطط لهذه الخطوة من مدة طوية وقد قمت بجمع معلومات من كل الاطراف وقد ركزت على معلومات النقد و الفشل في كثير من المؤسسات وفي الحقيقة وجدة ان كل مؤسسة بناء ومقاولات تكون ناقصة بعض العناصر التي تؤدي بدورها في تاخر نجاح وتميز المؤسسة
اولا ابارك لك هذه الخطوة الممتازة وذات الثقل في اتخاذ مثل هذا القرار .. فدخول مثل هذا المشروع وانشاء شركة مقاولات صغيرة مسألة تحتاج الى الدراسة والتأني واقتناص الفرص قبل الدخول في ميدان صناعة الانشاء
ولكن اكون شاكر وممتن لك كثيرا اذا تفضلت بتلخيص ما وصلت انت اليه من مرحلة تجميع المعلومات ومقابلاتك مع المقاولين … وبعد ذلك ممكن لنا ان نثري النقاش وممكن ان نصل الى تحليلات ونتائج هو الموضوع ربما لم تخطر في بال احد منا … والنبدأ من عندك بعوامل النقد والفشل وارتباطها بالعناصر الواجب توفرها في شركة المقاولاتاما عن .. واريد منكم ان تذكروا لي جميع العناصر الواجب توافرها في المؤسسة الناجحة من اداريين ومهندسين وبنائين وعمال وغيرها من الامور الواجب توافرها وما هي القوى البشرية الغير ضرورية في المؤسسة المبتدءة
فهي كالتالي1- Factors concerning the management performance:
a. Appropriate organisation structure.
b. Building stable teamwork.
c. Appropriate management systems.
d. The existence of strategic view.
e. Well business management.
f. Well financial management.
g. Well time management.
2- Factors concerning the practice performance:
a. Careful project selection.
b. Achieving good project performance.
c. Well change order procedures.
d. The use of expert advisors.مناقشة العناصر اعلاه ان شاء الله سوف يتم تناولها في وقت لاحق..